Test

   
     info@lifetime-reliability.se

Trappan   arrow

Implementerings- och förbättringsmodellen TRAPPAN

Beroende på vilka ambitioner eller krav verksamheten ställer på störningsnivåer så bestämmer ni hur högt ni vill/behöver klättra i trappan. TRAPPAN visualiserar förändrings/förbättringsarbete som tas stegvis. Vår modell omfattar sex nivåer som på samma sätt som fundamentet måste tas i rätt ordning och färgas från rött till grönt vartefter implementeringen och förbättringen fortskrider.

Avhjälpande underhåll

Det första steget handlar om haveribekämpning i huvudsak. Seiichi Nakkajima, som anses vara TPM´s upphovsman, myntade begreppet: ”Haverier är roten till allt ont och ska med alla till buds stående medel bekämpas”. Det är väldigt svårt att nå ett väl fungerande FU om dagen ständigt störs av haverier. Prioriterad utrustning (A-funktioner) får inte stanna oplanerat. Ett bra arbetsordersystem med noggrann beskrivning av fel och åtgärder lägger grunden till att ta sig ur ett haveribaserat underhåll och nå en mer kontrollerad tillvaro där vi styr över maskinparken, inte att maskinparken styr oss.

Trappan2

När mängden haverier avtar kan man ju börja bereda och planera sin dag, få ordning på reservdelsförsörjningen (svårt att veta vad man ska ha på förråd när Mr Murphy är i faggorna) samt uppdatera all dokument som legat efter.

”- Varför jobbar ni inte med FU?” 
- Nej, vi hinner inte på grund av alla haverier?”
”- Varför har ni många haverier?”    
”- Det är för att vi inte har något FU!”
Den onda cirkeln måste brytas!!

Förebyggande Underhåll

Vid nivå 2 är tillvaron mer förutsägbar. FU-strategin läggs upp med tanke på A-funktionerna i första hand. Rengörings- och smörjintervall måste ständigt revideras beroende på belastning, återförsmutsning, årstider eller andra förändringar som uppstår. Även förutbestämda utbyten av t ex slitdelar måste ifrågasättas. Kan man förlänga tiden mellan bytena? Går det att jobba med tillståndskontroll istället? När man startar upp ett nytt FU eller väcker liv i ett gammalt är det mycket viktigt att omedelbart börja mäta t ex MTTF Medeltid till fel och MDT Medelstopptid. Rengöring, smörjning och tidsbestämda utbyten måste leda till färre fel (ökad MTTF) och kortare stopptider (MDT). Några procent ökad driftsäkerhet är ofta värt miljoner, så återbetalningstiden på FU är mycket kort. Det är oerhört värdefullt att få siffror på framgången med FU för att kunna övertyga eventuella tvivlare.

Tillståndsbaserat Underhåll

Nivå 3. Tillståndsbaserat underhåll leder till den framförhållning man måste ha för att samla sina styrkor inför planerade stopp. Beredning av arbeten kan göras parallellt med fortlöpande mätningar av tillstånd. Med god beredning och planering kan stopptiden minskas rejält och mycket värdefull produktionstid skapas. Om alla i företaget ser stoppade funktioner som sedelpressar som inte producerar pengar så skulle motivationen att få igång dessa igen öka. Ett planerat stopp ska vara som i depån på ett formula 1-lopp. Alla till buds stående resurser samverkar för kortast möjliga stopptid!

Analys och förbättringsarbete

Vid nivå 4 är det förutsägbart underhåll och ständiga förbättringar som gäller. Med bra arbetsorderhantering/arbetsrapportering och ett väl fungerade FU baserat på tillståndskontroll kan man börja ägna sig åt analys och eftertanke. Den enormt upparbetade kompetens som finns i företaget kommer att komma på mängder av förbättringar.

Resultatoptimering 

Nivå 5. Här handlar det om resultatoptimering och styrning av verksamheten beroende på konjunkturläge. Om man kontrollerar det som händer så har man också möjligheten att hela tiden optimera resurserna och vara kostnadseffektiv. Det ökade TB (täckningsbidrag) som skapats genom att produktiviteten ökat och tillverkningskostnaderna sjunkit ökar konkurrenskraften på marknaden vid lågkonjunktur.

Summering

Det viktigaste vid förbättrings/förändringsarbete är inte att det går fort utan att det blir rätt och bestående. Personal som är med i att sätta upp mål och bestämma strategier blir goda medarbetare. Det är ofta många som tvivlar på att ansatsen kommer att lyckas, de vi kallar för BOHICA´s (Bend over here it comes again), och som nästan hoppas på ett misslyckande så de får säga ”vad var det jag sa”?. Den kategorin motarbetare måste se resultat för att övertygas och aktivt delta i processen.

Systematiken i vårt angreppssätt leder till att samtliga medarbetare kan följa hur den egna avdelningen utvecklas genom att fler och fler ”byggstenar” blir grönfärgade.

Teknikern tror på tekniken och ekonomen på ekonomin, men får vi inte med oss medarbetarna så fungerar varken tekniken eller de ekonomiska modellerna. Ett tydligt och konsekvent ledarskap som ser medarbetarna som en tillgång för företaget har störst möjlighet att skapa och behålla ett världsledande. Operational Excellence kommer från World Class Leadership