Test

   
     info@lifetime-reliability.se

Fundamentet   arrow

Alla hållbara byggen måste vila på en stabil grund. Vi kan inte börja bygga på 2:a våningen. Om vi vill uppnå en bestående effekt av förändringar/förbättringar. Dessutom måste fundamentet i ”bygget” vara genomtänkt och stabilt. Vi har utvecklat en modell som bygger på över 30 års erfarenhet av verksamhetsutveckling, där varje box är noga genomtänkt. När vi genomför förändringar visualiseras detta genom vårt web-verktyg. Boxarnas status ändras i fem steg vartefter de blir implementerande. Vi går från rött till grönt, där rött betyder att arbetet inte är påbörjat och grönt att införandet är klart.


Våra 5 grundnivåer:

Grund00

Den första nivån är till för att fastställa nuläget i företaget. Om inte alla är överens om hur det verkligen är, blir det svårt att få till ett riktat förbättringsarbete. När nulägesanalysen är gjord går man över till nivå 1 och ser till att analysen förankras i hela organisationen. Nu är det dags att beskriva det framtida önskade läget samt beskriva ”vägen” dit.

Grund1

Det måste finnas ett rejält engagemang från ledningen att utarbeta policies samt beskriva huvud- och stödprocesser.

En förutsättning för att vi ska förstå vad vi håller på med är att ha ett gemensamt språk. Terminologin enligt SS-EN 13 306 är en standard på Europanivå som är väl genomarbetad och fungerande. Enligt standarden är t ex begreppet underhåll ”Alla åtgärder som görs under en enhets livstid syftade till att vidmakthålla eller återställa krävd funktion”. Därför måste enhetens livstid bestämmas samt vilka funktioner som ska vidmakthållas eller återställas till. Detta formulerar underhållets uppdrag.

Ett exempel: Kylvattenpump PU123 ska leverera 1000 liter vatten/min +/- 5%. Pumpen får inte läcka, vara rostig, kavitera eller skapa andra missljud. Beräknad teknisk/ekonomisk livslängd t o m 2016.Grund2

Den tredje nivån I grundstommen är organisatorisk. Det måste vara helt klart vad de olika organisatoriska enheterna förväntar sig av varandra. Vad förväntar sig t ex driften av underhållet och vise versa. Anläggningsägaren måste vara en kompetent beställare av underhållstjänster, ha driftsäkerhetsansvar, ”äga” underhållsbudgeten, svara för utrustningars ut- och avveckling, fastställa funktions- och tillgänglighetskrav samt se till att ha kunniga och motiverade operatörer till de viktigaste funktionerna.

En av de viktigaste faktorerna för att upprätthålla optimal driftsäkerhet är att rätt reservdelar finns på rätt plats i rätt tid. Var underhållsförrådet är placerat organisatoriskt är oviktigt. Det viktigaste är att det baseras på det driftsäkerhetsuppdrag som anläggningsägaren och UH-utföraren har gjort upp. Oändligt antal företag har genom åren försökt styra sina underhållsförråd på strikt ekonomiska grunder eller vaga förutsägelser om vad som kan komma att behövas i materialväg.

Företagets viktigaste fokus måste vara att borga för att slutkunden är nöjd. Leverans JIT (Just In Time),med överenskommen kvalitet till rätt pris är ett måste. Dessutom ska vi ge kunden lite mer än den förväntade sig i form av eftermarknadsservice. Då får vi trogna kunder som gärna lägger nästa order hos oss. För ett det här ska fungera måste produktionsutrustningar fungera när vi vill och inte när de själva behagar. Samtliga organisatoriska funktioner är stödfunktioner till produktionen. Ett konsekvent och tydligt ledarskap säkerställer att medarbetare inte blir motarbetare.Grund3

Den fjärde nivån i grundstommen fastställer att de system som behövs för att hålla reda på allt som händer i företaget är på plats och används på ett optimalt sätt. Tyvärr finns det en övertro på vad systemen kan göra för oss. Vi måste vara medvetna om att de ”bara” är verktyg som behövs för att målen ska nås. För att kunna analysera och förbättra måste de data som förs in i systemen vara korrekta. ”Pumpen trasig” på arbetsordern (om det nu finns någon) och ”pumpen lagad” på arbetsrapporten ger oss ingen information. Vi vill veta varför pumpen gick sönder och varför det tog tid att åtgärda så vi, helst helt, kan undvika felet i framtiden eller att återställandet av funktion går snabbare när felet uppstår.

Det finns en stor fördel om ekonomi-, drift- och underhållssystemen kan kommunicera. Tyvärr är det alltför vanligt att företagens olika system lever sina egna liv, vilket leder till försvårad (ibland omöjlig) analys.Grund4

Nu, när det flesta av boxarna blivit gröna d v s helt implementerade och fungerande är det dags att bygga vidare mot resultatoptimering.

På den femte och sista grundnivån fastställes eventuell underhållskuld d v s hur mycket eftersatt underhåll har vi. Ofta är det fokus på den primära funktionen och dess tillgänglighet och man glömmer bort (eller negligerar) utrustningarnas förfall i form av slitage, läckage, rost, saknade skruvar/muttrar samt allmänt snabbt och för tidigt åldrande.

I de flesta företag är mängden funktioner som ska vidmakthållas och återställas enorm. Och i de flesta företag upplever man underhållsorganisationen underbemannad, i varje fall tycker UH-avdelningen det. De resurser som finns måste riktas mot företagets viktigaste funktioner i första hand. Genom att göra en kritikalitetsstudie kan man sortera ut de viktigaste funktionerna. En tvärfunktionellt sammansatt grupp går igenom anläggningsregistret och bedömer sannolikheten för funktionsbortfall och konsekvensen av bortfallet m a p miljö, personsäkerhet, produktionsbortfall, kvalitet och återställningskostnad. De funktioner som får högsta risktalen betraktas som A-funktioner och ska få bästa vård & omsorg i form av FU och reparationskvalitet, bäst handhavande, uppdaterade dokument, balans i reservdelsförsörjningen etc.

Nu måste också trimningen av sätten att mäta framgång komma på plats. TAK-värdet ger en bra bild över hur väl den installerade kapaciteten utnyttjas i såväl nutid som historisk. Ökat TAK-tal ger ökande underhållskostnader så gäller att hitta det optimala läget i alla konjunkturer. För att få bästa avkastning på arbetande kapital, vilket borde vara allas strävande, måste utgifterna ständigt trimmas mot inkomsterna. Om konjunkturen sviker måste vi vara snabba att ställa om till det nya inkomstläget genom att snabbt minska utgifterna.

Diagram

Företagets viktigaste resurs

Hur vi än trimmar tekniken och ekonomin så får vi aldrig glömma förutsättningen för framgång d v s personalen. Medarbetare som jobbar mot tydliga, mätbara, nåbara, överenskomna och tidsatta mål kan skapa underverk för företaget. Och i en ständigt ökande komplexitet i såväl produktionen som i underhåll och administration måste vi hänga med med kompetensutveckling och kompetensväxling.

Företag som ser utbildning som investering i stället för kostnad ökar engagemanget och motivationen bland medarbetarna